Un “Inception workshop” es una práctica habitual en empresas que abrazan la disciplina Agile. Permite definir las bases comunes para un nuevo proyecto, en el cual todos los participantes (product owners, desarrolladores, diseñadores, etc) debaten juntos, a través de diferentes actividades, acerca de qué construir, cómo construirlo, cuáles son los clientes, o cómo predecir riesgos implícitos.
Unos puntos de encuentro (consenso) que traerán claridad acerca de los roles individuales y sus responsabilidades, de donde el equipo sacarña un backlog inicial de epics, milestones y user stories que los desarrolladores podrán atacar en su primer sprint.
La semana pasada realizamos una sesión Inception de un día para elevar nuestro conocimiento de causa y analizar la viabilidad de un nuevo y revolucionario producto que hemos comenzado a hornear en nuestra “cocina travel-tech” (en modo reservado, nada puede desvelarse aun).
A medida que buscamos nuevos retos para seguir añadiendo valor a la industria, necesitamos sopesar constantemente que nuestras suposiciones — qué quiere el mercado, por qué quiere lo que creemos que quiere — son ciertas.
El negocio del turismo está evolucionando rápidamente, y las situaciones como la que enfrentamos aquí son oportunidades perfectas para forzarnos a pensar “out of the box” y hacer “zoom out” para ver el dibujo completo de TravelgateX como empresa IT. Al mismo tiempo, nos queríamos permitir soñar con nuevas, excitantes, inexploradas tierras.
De entre todos los ejercicios y dinámicas que las diferentes escuelas de metodologías ágiles proponen, elegimos los que mejor podían potenciar nuestra percepción de la dificultad para encajar una nueva idea o caso de negocio en el ecosistema existente de productos y servicios disponibles en la plataforma TravelgateX.
Similarmente, necesitábamos identificar las personas apropiadas de nuestra plantilla para incorporar al proyecto — considerando que ya están involucradas en otros flujos de trabajo — a la vez que posiblemente recibir nuevas incorporaciones. De acuerdo a lo expuesto anteriormente, acabamos realizando las siguientes rutinas:
- Introducción al primer borrador de la presentación del elevator pitch
- RAIDS: Risks, Assumptions, Issues, Dependencies
- Actores/stakeholders
- Roadmap técnico de alto nivel
Elevator pitch
Como recién llegado a TravelgateX y persona a cargo de encender el chispa del motor de nuestra nueva aventura, he pasado mis primeros días aprendiendo el mercado, sus players, sus necesidades, oportunidades futuras y el comportamiento del ecosistema turístico, de hospitalidad, movilidad y transporte.
Pasadas unas semanas había producido ya una primera versión de presentación que podría usar para comunicar las ideas al equipo, incluyendo retos, soluciones, arquitecturas, definiciones de producto, objetivos o necesidades de equipo.
En otras circunstancias, todo el mundo habría venido al workshop con un background previo después de haber leído la presentación de hace días, pero en nuestro caso algunas personas recién se incorporaban y conocían los conceptos en el mismo día del workshop, por lo que era necesario que presentara al equipo las ambiciones y objetivos iniciales que trataríamos en la sesión.
Al avanzar por las diferentes slides, se hizo patente (por otra parte algo también esperado) que el proyecto entero necesitaba mucho trabajo antes de que la visión y la misión quedaran claras para todo el mundo.
RAIDS
El término “RAIDS” significa Riesgos, Suposiciones, Problemas, Dependencias (por sus siglas en inglés, “Risks, Assumptions, Issues and Dependencies”). Los asistentes al workshop escriben cualquier palabra o concepto que crean que encaja en cualquiera de los elementos de esta categorización.
Este es un buen ejercicio para probar los límites de las ambiciones del proyecto y para testear cuan tan lejos estamos dispuestos a llegar. Como fracasar es barato en este punto — prácticamente a coste cero porque todavía no se ha escrito ni una sola línea de código ni se ha gastado un centavo), al hacer emerger este tipo de conceptos podemos comprender cosas como, por ejemplo, si lo que estamos pensando es una locura (i.e. imposible de construir) o suicida (i.e. nos hará perder dinero o clientes).
Los resultados de nuestro RAIDS incluyeron observaciones sobre cómo nuestros actuales clientes adoptarían un nuevo producto con un “approach” tan radicalmente diferente, las maneras de monetización todavía difíciles de vislumbrar, algunas fuertes dependencias con nuestra oferta de negocio, o cómo evitar amenazas de otros competidores u otros actores, i.e. reguladores.
A pesar de tener toda esta información a mano, nos dimos cuenta de que cuánto mayores eran los muros de la adopción, el desarrollo o la distribución, más probablemente estábamos entrando en un océano azul de “disrupción” del mercado con soluciones innovadoras que nadie había atrevido a afrontar antes.
Actores/stakeholders
Aunque TravelgateX es todavía una empresa joven, tiene ya un historial reconocido de conocimiento de los diferentes players en el mapa. Por esta razón, tuvimos una cierta ventaja para nombrar actores o stakeholders que pudieran ser origen o destino, tanto directa como indirectamente, de las actividades de negocio principales generadas por nuestro producto.
Algo interesante a conseguir con este ejercicio es intentar refinar tus actores hasta un punto donde se puedan descubrir nichos donde empezar, early adopters a los que aproximarse en los primeros pasos comerciales, o incluso stakeholders de los que no se tuviera previo conocimiento.
Roadmap técnico de alto nivel
Programarse para la implementación y entrega — a nivel de tiempos, deadlines, eventos importantes o restricciones de recursos — es clave para el éxito de un nuevo proyecto que necesita integrarse en el flujo de trabajo y las actividades diarias del resto de la compañía.
Algunas veces somos sólo una nueva startup con un capital semilla inicial y una hoja en blanco donde comenzar a hacer la magia, y otras veces somos una empresa haciendo dinero, con compromisos y facturas por pagar, como TravelgateX.
Para nosotros, los escenarios que exploramos fueron básicamente dos: una fácil integración de nuestras nuevas ideas con nuestras soluciones actuales, o un acercamiento más “labs“ donde hubiera más libertad a la par que más riesgos pudieran ser tomados.
Conclusión
Entre flipcharts, notas escritas en stickers, airadas discusiones y coffee breaks, pasamos un día entero juntos divisando el futuro de TravelgateX en la forma de productos y servicios innovadores. Aunque fallamos en producir, por falta de tiempo, un número significativo de user stories para el backlog inicial, conseguimos acotar el ámbito de nuestro proyecto y ya estamos planeando una segunda ronda de Inception para muy pronto!
